Great posting on how the sales process has changed in the age of Social Business and how and why businesses need to respond:

A social business is one that understands the opportunities that the social media revolution presents and shifts its thinking and its information-handling processes to take advantage of those opportunities.

Your customers have all gone social. Your employees have all gone social. Your competitors are becoming social. At a certain point, you need to suck it up and recognize that this is the way the world now interacts.

Tom Schuster, Vice President and General Manager of SugarCRM Europe, wird am 19. Oktober auf dem IBM Social Business JamCamp über Social Business und Social CRM sprechen. Ich freue mich darauf und danke SugarCRM für die Unterstützung als Sponsor der Veranstaltung.

Wer kennt sie nicht, die Vorschriften und Prozessdefinitionen, die gerade in unserem Zeitalter Call Centern und Kundendienst vorgegeben werden. Ein starres Korsett erlaubt keine Ausnahmen, so sehr diese oft im Sinne von Kundenbindung hilfreich und logisch wären. Die Mitarbeiter werden zu meist resignierten Prozessknechten, selbst wenn sie zu helfen versuchen. Bürokratische Verfahrensanweisungen siegen über Kundenfreundlichkeit und Flexibilität. Genau dazu bin ich dieser Tage über ein Posting auf ReadWriteWeb zum Thema Exception Handling in sonst durchautomatisieren und durchstrukturierten Prozessen gestossen.

Unwillkürlich kamen mir zwei Geschehnisse aus meiner beruflichen Vergangenheit in den Sinn. Vor vielen Jahren war ich in einem Projekt beteiligt, bei dem wir bei einem grossen deutschen Unternehmen ein Dokumentenmanagement-System eingeführten. Eines der ersten Projekte wurde in der Personalabteilung gestartet, wo die sogenannte P-Akte, die elektronische Personalakte, realisiert wurde.

Die Dokumentenseite liess sich sehr schön implementieren, jedoch sollten auch Personalprozesse automatisiert werden. Dieser Teil des Projektes war aus meiner Sicht vor allem aus zwei Gründen nicht erfolgreich: Wir bildeten Prozesse in Absprache mit dem Fachbereich beispielhaft ab und versuchten, sie zu optimieren (und nicht nur Bestehendes zu elektrifizieren, wie es noch immer oft getan wird). Das Ergebnis der Demonstration des ersten Prototypen war ernüchternd: Scheinbar kannte man seine eigenen Prozesse nicht oder war sich über deren Ablauf uneinig. Daraus ziehe ich zwei Schlüsse: Man braucht schnelles Prototyping und immer wiederkehrendes SignOff der und Verifizierung Prozessbeteiligten.

Die zweite, fast noch grössere Herausforderung war, dass man im Projekt versuchte, jede Prozessausnahme zu bedenken und in einem Workflow abzubilden. Ich habe das später einmal als typisch deutsche Eigenheit bezeichnet, einen Prozess "perfekt" machen zu wollen. Dieser Hang nach Perfektionismus führte zu endlosen Prozessdefinitionstapeten, die ganze Wände füllten, und zu einer endlosen Projektzeit. Hier ist mein Schluss, dass man den Kernprozess abbilden und in ihm "Exception Handling", Ausnahmefälle, vorsehen solle, Absprungpunkte, in denen eim Fall gesondert behandelt wird, um dann wieder geordnet in den Ablauf zurückgeführt zu werden.

Viele der damaligen Workflow-Tools konnten das nicht leisten. Während meiner Zeit bei FileNet haben wir versucht, dies in Kombination von FileNet eProcess Services/Business Process Manager und einem Team Collaboration-Produkt zu lösen (Letzteres gibt es wohl heute nicht mehr).

Der Drang und Anspruch, alle Prozesse perfekt abzubilden und zu harmonisieren ist auch heute noch da. Patel nennt das "Process Work" nach einem strikten "Playbook". ERP Anbieter und Prozessbürokraten glauben wohl weiterhin, dass alle möglichen Abläufe kosteneffizient und standardisiert in zahllosen Softwaremodulen automatisierbar sind. Ich habe da bei allem Verständnis für Prozessoptimierung und Kosteneinsparung so meine Zweifel. Gerade an der Schnittstelle zum Kunden - und darunter verstehe ich auch den internen Kunden, den Mitarbeiter - sollte es mögliche Interaktionspunkte, Möglichkeiten zur Ausnahmebehandlung geben.

Der von Patel zitierte Fall von Delta Airlines ist sicher einer, der dramatisch einen Schaden zeigt, der durch zu strikte Prozesstreue und die fehlende Möglichkeit einer Ausnahmebehandung entstanden ist. Im Zeitalter sozialer Medien haben die Kunden enorm an Macht gewonnen und sind auch bereit, diese auszuüben. Ich kann das zitierte Beispiel aufgrund persönlicher Erfahrungen - zum Beispiel im Umgang mit meinem Telekommunikationsanbieter - sehr gut nachvollziehen. Vielen Mitarbeiter fehlt einfach auch die Möglichkeit einer Ausnahmebehandlung. Patel beschreibt das sehr schön mit dem Bild, dass ihm in den Lösungen und Prozessdefinitionen zwischen dem "Übertragen"- und "Abbrechen"-Knopf oft der Schalter "Nachfragen" fehlt.

Heute sind wir jedoch technologisch und auch mental in der Lage, solches Exception Handling durch einen sozialen Layer im Unternehmen besser abzubilden als je zuvor. Expertensuche, einfache Nachfragemöglichkeit über Real Time Communication (z.B. Chat), kollaboratives Aktivitätenmanagement wie beispielsweise in IBM Connections erlauben es einfacher denn je, Ausnahmen kollaborativ zu behandeln.

Damit es nicht missverstanden wird: Ich spreche nicht davon, dass es nur noch Ausnahmen geben kann und soll. Ich spreche davon, dass an definierten Stellen Absprungpunkte aus dem Standardprozess vorhanden sein sollten. Diese definierten Stellen sind für mich insbesondere Punkte, an denen man mit meinem Kunden - ob externer oder interner Kunde - kommuniziert und wo Kundenzufriedenheit besonders wichtig ist. Hier könnte und sollte der soziale Layer gepaart mit einer Bevollmächtigung des Mitarbeiters, der mit dem Kunden kommuniziert, greifen.

Natürlich müssen dafür die technischen Voraussetzungen - der Social Layer mit Möglichkeit zur abteilungsübergreifenden Expertensuche, mit Dokumentation von Best Practises, mit leistunsgfähigen Real Time-Kommunikationsfunktionen usw. - geschaffen werden. Vor allem muss aber wohl in den Köpfen ein Umdenken weg von starrem, einbetonierten Prozess- und Silodenken hin zu kundenorientierten, flexibilisierten Abläufen stattfinden. Nicht der Prozess, der Kunde sollte im Mittelpunkt stehen, und das nicht nur, weil er im sozialen Zeitalter ungeheuere Macht hat.

Links:

Klint Finley: The Rules of Exception - http://www.readwriteweb.com/enterprise/2011/07/the-rules-of-exception.php
Sameer Patel: Why Exception Handling Should be the Rule - http://www.pretzellogic.org/blog/2011/07/21/why-exception-handling-should-be-...

Braucht ein Unternehmen überhaupt noch ein Intranet? Im Zeitalter von Facebook und mit den Möglichkeiten sozialer Technologien sicher nicht nur eine provokative Frage. In vielen Unternehmen - auch bei meinem Arbeitgeber - ist das Intranet als Informationsplattform über die Jahre gewachsen. Es ist die primäre Quelle für Informationen, von Vertriebsunterlagen bis zu Marketingmaterialien. Die Dienstwagenregelung kann ebenso nachgelesen werden wie die Presseclippings. Das Intranet-Portal ist zudem für den Mitarbeiter sein Zugang zu vielfältigen Diensten und Programmen, von der Spesenabrechnung über Reiseanträge, das Karriereportal mit Zielvereinbarungen bis hin zur Onlinebestellung von Visitenkarten oder die Konfiguration des Dientwagens. Portaltechnologie in Kombination mit einem Redaktionssystem oder Web Content Management ist hervorragend dafür geeignet. diese verschiedenen Informationen und Services personalisiert den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Das Portal weiß, wer man ist, und bietet mir aufgrund meines Jobprofils, meiner Abteilungs- oder regionalen Zugehörigkeit mein persönliches Informationsangebot von der Speisekarte der örtlichen Kantine bis zu den abteilungsspezifischen Arbeitsanweisungen.

Ein mit solchen Technologien aufgesetztes Intranet ist sicherlich schon ein Meilenstein in der Unternehmenskommunikation und -organisation. Doch wir stehen vor der nächsten Evolution des Intranets hin zum sozialen Intranet. Die bisherigen Systeme sind durch eine gewisse Schwerfälligkeit in der Aktualisierung und Erstellung von Inhalten gekennzeichnet. Web Content Management-Systeme arbeiten in der Regel mit Redaktions- und Freigabeprozessen, über die Seiten geändert oder neu erstellt werden. Solche Prozesse machen für die externe Internet-Präsenz viel Sinn, da dadurch eine Qualitätssicherung inhaltlicher und auch optischer Natur gesichert werden kann. Für die Bereitstellung vieler Informationen im Unternehmen sind die Freigabeprozesse aber suboptimal und zu schwerfällig. Hier sollte über den Einsatz von Social Software nachgedacht werden. Blogs und Wikis bieten die Chance, Inhalte durch Experten und Abteilungen selbst schnell, aktuell und unkompliziert einpflegen zu lassen und dies ist in vielen Fällen wichtiger, als die optisch durchgestylte, grammatikalisch voll korrekte Hochglanzseite.

Natürlich birgt Social Software auch Risiken. Ein Unternehmen "empowered" seine Mitarbeiter, Inhalte zu kreiieren. Mitarbeiter werden dadurch auch in die Pflicht genommen, das zu tun. Jedoch gibt es genügen Beispiele, vom Kundendienst und seinem Supportwiki bis zur Produktdokumentation, wo genau dieses "Social Empowerment" Sinn macht. Für meinen Bereich in der IBM pflegen wir einen abteilungsspezifischen Wiki. Jede Fachfunktion - von Vertriebsleitung über Marketing bis Dienstleistung - ist verantwortlich, dort die jeweils aktuellen Informationen zeitnah einzupflegen. Natürlich klappt das auch nicht immer und es gibt ab und an freundliche Erinnerungen. Jedoch ist es gelungen, ein umfassendes Informationsangebot zu Social Business und Collaboration Solutions in Deutschland bereitzustellen. Neben diesem Nachschlagewerk auf Wiki-Basis gibt es noch eine deutsche Community. Dort werden wichtige Lesezeichen (Bookmarks) ebenso geteilt wie relevante Dateien und Präsentationen. Es wird gebloggt und in Foren werden aktuelle Themen diskutiert. Community und Wiki sind Teil des firmeninternen sozialen Netzwerks der IBM, einem Corporate Facebook auf Basis von IBM Connections.

Im IBM Intranet wird sowohl Portal-, wie auch Social Software-Technologie eingesetzt. Transaktionsorientierte Funktionen werden in hohem Maße über das Portal organisiert, wissens-, kommunikations- und informationszentrische Funktionen verlagern sich immer mehr hin zur Social Software. Elizabeth Lupfer klassifziert in einem aktuellen Beitrag drei Intranet-Formen, das Content Intranet, das Social Intranet und das Hybrit Intranet, das - wie es der Name schon sagt - eine Mischform ist. Ich bin mir nicht sicher, ob die Unterscheidung zwischen Content und Social Intranet Sinn macht. Auch in einem Social Intranet ist die Qualität der Inhalte extrem wichtig. Dort kommt noch der Kommunikations-, Netzwerk- und vor allem Dialogaspekt sowie das Eigenengagement als wesentliches Differenzierungsmerkmal hinzu. Es mag sogar Einsatzszenarien geben, wo eine Social Software-Plattform komplett ein Intranet abbildet. In den meisten Fällen wird es jedoch zur genannten Hybridform kommen, wo Portaltechnologien mit sozialen Technologien, Formular- und Transaktionsanwendungen sinnvoll kombiniert werden:

Hybrid Intranet - a hybrid Intranet is one that adds social layers to a pre-existing infrastructure. Personally, I think this makes for the most rewarding social experience for an employee. It combines all the communications and transactions that an employee needs to do in order to learn, plan and do their work and their life. This is probably the most complicated, resource and time consuming approach, but the long term payoff is a more enriching and value-driven Intranet for not only the company but also the employee.  Think about a day in the life of the average employee: publishing and sharing content in real time, easily finding and executing on key business objectives, supporting and recognizing ideas from peers, instantly communicating with global colleagues -- a hybrid Intranet is the effective virtualization of all these things.

Mit moderner Portalen, Portlet- und Mashuptechnologie können soziale Funktionen heute ohne großen technischen Aufwand in Firmen- und Intranetportale integriert werden. Die Technologie hat sich hier deutlich weiterentwickelt. Auch Dion Hinchcliffe beschäftigt sich aktuell mit der Thematik und beschreibt in seinem Posting, dass und wie jetzige Intranets sozial werden müssen. In seinem Beitrag differenziert er drei Wege zum Social Intranet und visualisiert sie:

Unternehmen müssen sich mit dem Thema aus verschiedenen Gründen auseinandersetzen. Dies reicht vom Druck zu einer stärkeren internen Vernetzung mit entsprechendem Wissenaustausch und Wissensdokumentation über die neu angestellten Digital Natives, die die entsprechenden Technologien einfordern, hin zur Notwendigkeit, dass sich Mitarbeiter aus den vielfältigsten Unternehmensbereichen Social Media-Kompetenzen aneignen müssen. Kundendienst und Vertrieb, Produktentwicklung, Marketing und Kommunikation und Management werden künftig immer mehr extern im Internet in sozialen Netzwerken über soziale Dienste kommunizieren müssen. Dort sind die Kunden und Interessenten. Dort wird über das Unternehmen gesprochen. Das unternehmensinterne Social Intranet ist eine, wenn nicht die Trainingsumgebung, in der die Mitarbeiter den Umgang mit sozialen Technologien lernen können. Am Social Intranet geht unter anderem deshalb kein Weg vorbei. Es ist die nächste Evolutionsstufe des Themas Intranet und mehr: Es bereitet auf Social Business vor, auf den grundlegender Wandel in der Kommunikation und vor allem im Dialog mit und zum Kunden.