[DE] Digital Naiv oder Digital Native. Eher Digital Resident. Meine privaten Gedanken rund um Arbeitswelt, Technologie, Netz, Essen, Fußball und mehr ................................... [EN] Digital Naive or a Digital Native. More likely a Digital Resident. My privateThoughts around work, technology, the web, food, football ...
Es ist noch langer Weg, bevor wir social sind. Heute morgen hatte ich wieder ein diesbezügliches Aha-Erlebnis. Zwei Kollegen, beide promoviert und wirklich geschätzte Freunde, schickten unabhängig die E-Mail Kannste mir bitte mal Deine Präsentation XYZ zukommen lassen, nein zumailen. Die beiden haben diese Mail im natürlichen, tief verhafteten Impuls und Verhaltensmuster der E-Mail Generation geschrieben (und ich frage mich gerade, ob ich es nicht auch manchmal tue und erröte dezent). Im Zeitalter von Social Business, im Zeitalter der Shareaholics sollte es ganz natürlich sein, dass solche Präsentationen geteilt werden. Natürlich hatte ich sie intern als Files in IBM Connections abgelegt, im editierbaren OTP-Format, so dass Kollegen die Inhalte und Folien natürlich wiederverwenden können. Da beide Foliensätze auf öffentlichen Veranstaltungen gehalten wurden, stehen sie natürlich auch den Zuhörern nach dem Vortrag (und der Allgemeinheit) auf Slideshare öffentlich zur Verfügung.
No fingerpointing. Es sind einfach eingefahrene Verhaltenmuster, die bei jedem oder zumindest vielen von uns durchkommen. Wer mit E-Mail gross geworden ist und sie seit Jahren nutzt, ist gewohnt Informationen per E-Mail anzufordern und auch zu verteilen. Am oben genannten Beispiel lassen sich aber auch sehr schön die Nachteile der E-Mail-Kommunikation verdeutlichen. Eine der Präsentationen hat 28 MB, die andere 18 MB. Auch in der IBM haben die Mailboxen eine Grössenbegrenzung. Nun stelle man sich noch vor, man verteile die Präsentationen an mehrere Empfänger, intern, extern. Aber der Speicherverbrauch und lange Übertragungszeiten sind nur ein sekundärer Effekt. Wesentlicher ist es, dass das Teilen von Informationen ein ganz natürlicher Vorgang wird und dass die Kollegen auch davon ausgehen und erst dann eine Mail schicken, wenn sie die Dateien nicht über unser "Corporate Facebook" finden.
Dieser Tage habe ich es in einem Tweet gelesen: "Need to know" is replaced by "Need to share." Hier findet ein wesentlicher Paradgimenwechsel statt und das Teilen von Informationen muss ganz natürlich werden. Technisch hilft dabei ein "Corporate Facebook" wie wir es intern in der IBM mit Connections einsetzen. Es erleichtert das Sharen und vor allem Finden vielfältiger Informationen. Der Zugang zu den Informationen ist vielfältig. Er kann über Personensuche und das soziale Profil erfolgen. Dort finde ich alle Blog- und Wikieinträge eines Benutzers, seine Lesezeichen, die Dateien die sie oder er teilt, Aktivitäten, an denen die Person mitarbeitet und die Communities, in denen ein Kollege aktiv ist. Der Einstieg kann auch über Communitioes erfolgen, in denen sich IBM'er zu einem Interessengebiet zusammengefunden haben, nationale deutsche und deutschsprachige Communities wie auch weltweite Communities.
Der Zugriff kann über die Tag Cloud, die Begriffe, mit denen Beiträge jeglicher Art verschlagwortet wurden. Oder aber man geht über Empfehlungen, den Like-Button im "Corporate Facebook". Die am meisten empfohlenen Informationen sind potentiell diejenigen, die besonders inhaltsschwanger sind. Und natürlich kann man auch ganz normal suchen - und finden. Daneben gibt es im "Corporate Facebook" auch den Wall, das schwarze Brett oder den Informationsfluss, in dem die Informationen à la Twitter zusammenlaufen. Ich sehe dort, was die Kollegen tun, mit denen ich vernetzt bin, welche Dateien sie sharen, welche Blogbeiträge sie schreiben und vieles mehr. Diese Wall - oder wir nennen es auch Activity Stream - ist die Funktion, die am meisten an Facebook erinnert und mit dem geänderten Kommunikationsverhalten insbesondere der jüngeren Generation konform geht. Und bei aller Bedeutung der gerade geschilderten Technik ist das Kommunikationsverhalten, das ganz natürliche Teilen von Informationen nicht nur besonders wichtig, es ist unverzichtbar. Es muss latent erlernt und praktiziert werden, wie mein E-Mail-Beispiel dokumentiert. Nicht die einzele Datei ist der Schlüssel zum Erfolg. Wir bewegen uns unaufthalsam in ein Zeitalter, wo die Person und deren Willen, Wissen zu sharen in den Mittelpunkt rückt und erfolgskritisch ist.
Es müssen Entscheidungen im Management fallen und eine Antwort auf die Frage „Was ist unsere Managementphilosophie und Kommunikationspolitik?“ Wenn ich Web-2.0-Elemente zulasse, dabei aber eine sehr hierarchische und bürokratische Kommunikationspolitik habe, wird das nicht funktionieren. Die strategischen Fragen lauten: „Wie weit sind wir bereit, auf Managementkontrolle zu verzichten?“ „Und wie weit trauen wir den Wissensarbeitern zu, eigenständig zu agieren?“ Diesbezüglich hat sich durch die E-Mail schon einiges angebahnt, was Social Media noch einmal um eine Dimension verstärkt. Wenn wir das Beispiel IBM nehmen: Der Konzern versteht sich als Enterprise 2.0, hat aber auch eine klare Policy für die Nutzung von Web-2.0-Instrumenten herausgegeben. Man kann nicht einfach das Ganze auf die Mitarbeiter loslassen und sagen: „Jetzt macht mal.“ Die Mitarbeiter sollen wissen, was sie dürfen und was nicht.
Interessant, lesenswertes Interview mit Dr. Richard Straub, Senior Advisor des Chairman für IBM in Europa, dem Mittleren Osten und Afrika zum Thema Wissensmanagement. Hier ein Auszug. Das gesamte Interview ist lesenswert.
A. I think e-mail is very often disruptive in corporate cultures. You sit next to people and send e-mail to each other instead of walking over or making a call or just trying to look for the personal interaction. I use e-mail more and more as text messaging — just very, very short messages. It’s very efficient, but I am convinced that e-mail does not replace presence. Also, I never read cc e-mails.
Q.What do you mean by that?
A. When I see on an e-mail “cc Kasper,” I delete it. I don’t read it.
Q. Why?
A. Because it’s a waste of time. If they want to write to me, they can write to me. People often copy me to cover their back.
They need to deal with their business and I need to deal with my business. If it’s important, they need to write it to me, but I’m not going to read a cc e-mail. I’m not advocating against e-mail, but you can get into a great argument in e-mail because people can read whatever they want into the words. It takes two minutes to pick up the phone, so I try to encourage that as much as I can. It’s not either/or. I’m just saying you’ve got to get the balance right.
Interesting interview wit the Henkel CEO Kasper Rorsted and how he is using or not using E-Mail. My friend Luis Suarez will like it. I remember, that one of my bosses tried to ignore his cc - mails (not be to be mixed with the cc:mail product from good old times). He failed and started reading again e-mails, he was copied on. He missed to many things ...
Kasper Rorsted is right: Presence meetings and going next door is important and we all should do it more often. And we should leverage new ways of sharing and collaborating. The share- and collaborate paradigm of Social Software shows the path to the Enterprise 2.0. But is this usable for the C-level, too? Or is social software only something for the "normal" white collar (and perhaps blue collar) worker? What do you think?
Knowledge workers typically are high-paid employees, so increasing their productivity is crucial. Collaboration technologies are emerging to do just that.
Video and Web conferencing are expected to grow at a rate of 20 percent annually.
At one high-tech enterprise, the sales force became a crucible for testing collaboration tools. The savings on travel were four times the company’s technology investment. Customer contacts per salesperson rose by 45 percent and 80 percent of the sales staff reported higher productivity and a better lifestyle.
The U.S. intelligence community made wikis, documents and blogs available to analysts across agencies (with appropriate security controls, of course).
Bechtel established a centralized, open-collaboration database of design and engineering information to support global projects. Engineers starting new ones found that the database, which contained up to 25 percent of the material they needed, lowered launch costs and sped up times to completion.
The next leap forward in the productivity of knowledge workers will come from interactive technologies combined with complementary investments in process innovations and training.
The comeback of the knowledge worker? For the last few years the term seemed to disappear. Business Process Management was dominating the discussion with the focus on cost reduction nearly neglecting the need of dynamic discussion, communication, collaboration and knowledge work. Now driven by the success of social software, web- and cloud based collaboration and real-time communication services we see a renaissance of the knowledge workers - with much easier possibilities to support them and spread the appropriate tools across and beyond the enterprise.
It’s not a coincidence that many knowledge workers find it much easier to find information on the web than in their internal systems and that the intranet plays a marginal role in their daily work.
Indeed intranets are very often static, managed by a few people with extensive approval processes. I strongly believe that this is going to change, because in particular knowledge workers need the right information fast at their fingertips. This is why the internal blogs and wikis within IBM have become a, if not the essential knowledge platform. Intranets will leverage more and more social software components, from wikis, blogs, microblogging, social networking to social bookmarking. And these tools will play to the biggest advantage of the knowledge workers, if the services are integrated, people and knowledge (not file) centric. And on top we will see more and more features like recommendations based on social analytics included as feature. The system will recommend people and knowledge and therefore go beyond the tradtional intranet experience:
The social intranet is not just about adding a layer of social collaboration tools; it is a platform that combines the powers of push with the powers of pull to supply anyone who participates and contributes within an extended enterprise with the information, knowledge and connections they need to make the right decisions and act to fulfill their objectives. It equips everyone with the tools that allows them to participate, contribute, attract, discover, find and connect with each other to exchange information and knowledge and/or collaborate.
Mit dem Satz Der Arbeitsplatz wird sozial referenziere ich auf einen Beitrag von Rob Koplowitz von Forrester The Information Workplace Gets Social. Demzufolge setzt sich die Erkenntnis durch, daß Knowledge Worker gerade in den hochentwickelten (und mit hohen Arbeitslöhnen und -kosten "belasteten") Ländern USA und Westeuropa unverzichtbar sind, um sich im globalen Wettbewerb zu differenzieren. Nach Jahren, in denen Kosteneinsparungen und Prozessoptimierung im Mittelpunkt des Handelns manches CIO's standen, scheint in dem Moment, in dem wir die wirtschaftliche Rezession verlassen, eine neue Perspektive Einzug zu halten.
Social everywhere, mit diesem Slogan haben wir in der IBM seit einigen Monaten zu beschreiben versucht, daß Funktionen von Social Software überall Einzug einhalten, auf mobilen Endgeräten ebenso wie auf dem voll integrierten Arbeitsplatz der Zukunft. Gerade Knowledge Worker brauchen aber fortschritlliche und moderne Funktionen zur Zusammenarbeit (Collaboration) und Kommunikation. Knowledge Worker brauchen Instant Messaging, Blogs, Wikis, integrierte Telefonie und soziale Netzwerke:
This attention to integration will create a major step forward for the Information Workplace which focuses on a highly integrated user experience that pulls content, collaboration, communication and line of business systems together in context for knowledge workers.
Schön, daß Koplowitz zumindest in einem Satz darauf hinweist, daß Technologien nicht die allein selig machende Lösung sind. Parallel und mindestens ebenso wichtig wie die Technologien ist der Wille im Unternehmen zu Change Management, der Wille, Organisation und Unternehmenskultur zu ändern, um die Möglichkeiten der erworbenen Technologien auch wirklich auszuschöpfen und den Weg zum viel beschworenen Enterprise 2.0 erfolgreich zu gehen. Laut Koplowitz wird 2010 ein Schlüsseljahr für Social Software und den Information Workplace.
Social technologies are proving their value in the enterprise. Enterprises are maturing their implementations. Vendors are making major investments. 2010 will be a defining year in both the maturation of social technologies and the Information Workplace.
The main challenge though remains as to whether traditional management, and all businesses for that matter, would be willing to let go that command-and-control attitude and, instead, allow their own employees to become those new leadersof today’s interconnected, distributed corporate world. I am sure most folks, at this point in time, would probably be thinking about the risks involved and how to managed them. Me, instead, would be thinking about the huge potential of how social computing is helping define the future of the workplace by co-sharing plenty of that leadership responsibility with people, who were hired for being, and acting, as professionals in the first place. I think it’s time for the corporate world to grow up and start treating their various generations at work as who they really are: people. The Social Web.
Very interesting take by my IBM buddy elsua Luis Suarez on future of Management, future of the workplace, future of work and the end of command-and-control? For sure this posting with the YouTube-video "How Will You Manage?" (Put together by Kronos) is worth to read and to discuss. We will use it as an impulse for the upcoming German Lotus JamCamp #LJC. I will post it in the LJC community on ibm.com. Here is the video:
Peter Drucker, the brilliant management guru who defined the term ‘knowledge worker’, was clear these employees or partners couldn’t be controlled but must instead be motivated and given integrative collaboration environments to excel. Common goals, values and sense of purpose empower them to succeed on their own terms.
As an advocate of decentralization and against ‘command and control’ management, Drucker was clear knowledge workers would collaborate effectively as a community if driving to specified business objectives. While the new 2.0 technologies realize this and facilitate execution, strategic planning in many cases lags behind broadband application development and are not aligned with Drucker’s clarity of thought.
Very interesting take after the Enterprise 2.0 Summit in Frankfurt. Interesting enough we were discussing it in a Lotus Marketing workshop a few days earlier. Lotus was with Lotus Notes the company with the tool most efficiently supporting Knowledge Workers. In the last years this focus and the awareness of Lotus as the (meanwhile IBM brand) delivering the environment for Knowledge Workers seems to got lost a bit. We do need to re-iterate this fact. Meanwhile we do have Lotus Notes "as the E-Mail client of the future" and much more to offer, e.g. with Lotus Connections as the integrated Social platform for the Enterprise 2.0.
Lotus knows we should stress and emphasize this message again - clear and loud.
McKinsey hat unter dem Titel Using technology to improve workforce collaboration ein sehr interessantes Posting zu Collaboration veröffentlicht. Hier einige Kernaussagen. Demzufolge gewinnen sogenannte Knowledge Worker immer weiter an Bedeutung.
The heart of what knowledge workers do on the job is collaborate, which in the broadest terms means they interact to solve problems, serve customers, engage with partners, and nurture new ideas. Technology and workflow processes support knowledge worker success and are increasingly sources of comparative differentiation.
McKinsey sieht deutliches Verbesserungspotential für Knowledge Worker, wenn diese gezielt die richtigen Technologien - insbesondere Web 2.0 Technologien - einsetzen. Derzeit werde noch viel Produktivität verschwendet:
And the sources of this waste—including poorly planned meetings, unproductive travel time, and the rising tide of redundant e-mail communications, just to name a few—are many and growing in knowledge-intense industries.
McKinsey hat eine interessante Methode entwickelt, wie Knowledge Worker klassifiziert und ihnen Technologien zur Erfüllung ihrer Arbeit zugewiesen wird:
1) classify workers by their workflow profile – the daily activities they do to perform their job 2) match new technologies to the workflows to extend collaboration efforts, improve effectiveness, and reduce inefficiencies
Herausgekommen sind 12 typische Formem kollaborativer Arbeit, die McKinsey hier in interessanter Weise visualisiert. Jedem "Typ" sind typische Workflows und Tätigkeiten zugeordnet. Und jedem Typ sind Collaboration-und Web 2.0-Werkzeuge zugeordnet, die möglichst optimal bei der Erfüllung der Aufgaben helfen. McKinsey verspricht hier endlich einen methodischen Ansatz zu präsentieren, mit dem auch die Arbeit von Knowledge Workern optimiert und bewertet werden könne:
Unfortunately, the productivity measures for collaboration workers are fuzzy at best. For production workers, productivity is readily measured in terms of units of output; for transaction workers, in operations per hour. But for knowledge workers, what might be thought of as collaboration productivity depends on the quality and quantity of interactions occurring.
Zumindest wird hier ein interessanter Ansatz präsentiert, der sicher in der Praxis verifiziert werden muss.
